随着钢铁业疲弱态势的演进和加剧，“过剩”、“转型”成为了钢企必须面对的关键词。而在应对过剩和着手转型的漫漫长路上，延伸产业链的长度、将钢铁生产向深加工拓展，成为钢铁企业普遍关注的重点。钢铁企业试图通过由传统生产型制造业向服务型制造业的转变来突出重围，通过产业链的延伸带来价值链的拓展。与此同时，钢铁企业之外、常年深耕于钢铁深加工行业的企业也同样遭遇到成长瓶颈，如何在钢铁业新常态中寻求突破也是一个令人困扰的话题。
对转型、升级、突破、创新如何解读？如何行动？这是深加工企业共同面对的困惑，也是深加工行业谋求发展的突破口。本文结合宝钢金属在钢铁深加工产业发展中的调研和实践，探讨了对构建深加工产业发展的认识和思考。
1钢铁深加工多元化发展的现状和问题
一方面，钢铁企业通过发展深加工业务，力求转移钢铁供需失衡所带来的困境，另一方面，制品企业苦于在激烈的行业竞争中保住不断压缩的生存空间。那么，钢铁深加工领域是蕴藏商机还是搏杀激烈？这要从行业发展的现状中解读。
1.1总量快速增长与同质化竞争加剧并存，产品升级刻不容缓
以线材制品行业为例，目前我国已经成为世界线材制品生产大国，2014年产量达到3700万吨，约占线材产量的24%，但相比国外30%-40%的深加工比例还有距离。产品结构上，目前线材制品主要以冷镦钢丝、焊丝、钢绞线、钢帘线、钢丝绳为主，约占制品总量的79%，且以低端产品为主。高端制品依赖于进口或外企在中国的工厂，核心技术掌握在外方手里。
国内线材制品生产企业众多，规模、技术力量、盈利能力分布不均，不同品种都存在产能过剩，市场需求低迷、同质化竞争激烈、环保压力和各项成本上升考验着每家企业。金属制品行业急需进行产品结构调整，加大技术创新力度，提升生产管理水平。
1.2深加工产业对上下游的依存度高，成长灵活性受限
一些钢铁企业发展深加工业务，对主业过度依赖，外部市场开拓能力较弱，市场化水平不高，发展的产品领域极大地受到主业钢材产品种类、规模和偏好的影响。由于深加工在钢铁生产企业根深蒂固的“辅业”印象，参与外部竞争的意识和动力不强，导致了发展方向上对钢铁主业的“追随”策略。这些制品企业不但不能平抑钢铁主业所面临的经营风险，反而加剧了危机的形成。在应用领域上，随着投资刺激过后基础设施建设的大幅回落，国内大量以建筑、工程、机械为目标客户的钢材深加工企业面临危机。占总量50%以上的建筑工程用线材制品和近80%的建筑、机械用型材制品产能都陷入成本“肉搏”战。习惯了追随投资扩张步伐的企业遭遇了销售、库存和回款等多重困境，习惯了简单加工的企业难以应对差异化市场对产品技术的高要求，使得高风险、低毛利危机在行业内蔓延。
1.3行业普遍面临资源投入不足，可持续的发展缺乏保障
从全行业看，钢铁深加工产业普遍存在资金、人力、技术投入相对不足的问题。相对在中国得到快速成长的外资制品企业和围绕汽车进行钢材深加工配套的一些制品业务而言，传统领域的深加工企业往往面临高层次技术和管理人才缺乏、装备落后、研发投入不足、技术储备薄弱等困境。在钢铁企业中，有限的资源更容易向钢铁主业倾斜，也更容易在钢铁主业的决策中形成共识，往往缺乏捕捉深加工领域机会的动力和意识。资源投入不足使得产品升级之路举步维艰，而低水平竞争带来的行业困境更是吓退了资源投入的脚步，产业发展不可避免地陷入不同程度恶性循环的轨道。
1.4发展方式和营运机制受限，使得行业活力不足
钢铁深加工产业是一个重资产投入的领域，投资面临较长的建设期、爬坡期和回收期。而针对目标领域的技术积累、行业认知以及能力形成需要更长的时间。即便在此情况下，业内的大部分企业仍更愿意选择新建、自我摸索的方式进行发展。成长方式的单一性和行业资源缺乏有效整合的现状使得行业整体进步速度不快。薪酬机制、激励机制、经营机制乃至所有制形式等一系列问题，也往往成为深加工企业留住人才、吸引人才、用好人才的制约，使得社会资源在这些企业的配置效率受到影响。
2宝钢金属深加工产业发展的实践与探索
行业面临的以上问题，宝钢金属在过去七年多的发展历程中也都不同程度地面对过。相较于钢铁企业的惯性思维，宝钢更早确立了市场化、企业化的深加工产业发展思路。不拘泥于钢铁主业的简单延伸，而是突出对市场规律的遵循和市场竞争的历练，在更高的平台上寻求与钢铁主业的协同价值。
2.1发展概况
宝钢金属成立于2007年12月，是宝钢集团多元业务旗舰子公司之一。先后培育了金属包装、钢结构、汽车零部件、线材制品、工业气体等业务（见图1和图2），形成了宝钢包装、宝钢气体等著名品牌。经过七年多的成长，宝钢金属成为了年销售收入超过110亿、拥有五大业务板块、富有创业活力的市场主体，深加工业务成长迅速。
其中，宝钢包装初步完成了国内产线布局以及在越南和意大利的制造基地建设，形成了80亿钢铝两片罐、45亿易开盖以及15万吨印铁能力的年产能规模。与国内所有饮料、啤酒领域的知名品牌均有合作，是可口可乐全球唯一的“白金供应商”。
金属制品板块在承接集团原有线材和型钢产品业务的基础上，形成了八个品种、60万吨的制品年加工制造能力。在转型发展过程中，金属制品业务聚焦汽车、能源等行业需求，将发展高强度、高性能、复杂变形的线材和型钢产品作为主攻方向。
2.2资源保障
人才：发展一个产品乃至一个产业，首要的是找到了解这个产品以及这个产业的人。深加工行业有着显著不同于钢铁行业的特点，也因此更需要熟知行业的专业人才支撑发展。宝钢金属在人才引进方面进行了成功的探索和实践。特别是在工业气体和超细钢丝业务发展上，下大力气引进专业技术和管理人才，高起点建设，缩短了新业务的进入周期。
技术：建设有持续市场竞争力的企业必须对研发和产品储备高度重视。宝钢金属充分运用宝钢内部从钢铁到应用再到制品的产业链研发资源，先后建立了上海市金属包装材料及制品工程技术中心、金属制品技术中心，确立了“高等级线材—制品一贯制制造技术”等一批集团公司级重点科研项目。专业的研发力量和高水准的研发设备投入以及多条研发试验线为未来发展积蓄能量。
机制：公司鼓励通过合资合作、兼并收购等方式成长，气体和包装的多个国内外兼并收购项目成功运行。在薪酬机制和激励机制方面，引进人才完全与市场接轨，并积极开展股权多元化探索。产业发展过程中，有取有舍，对缺乏竞争力的业务坚定地实施战略退出。推动成熟业务企业化运营，已先后成立了宝钢包装、宝钢气体公司，完成了战略投资者的引入，宝钢包装于2015年6月成功在A股上市。
2.3成长动力
宝钢金属推动VC绩效银行、任期制等经营结果传导机制，激发业务单元经营活力；总部在制度、体系、流程上给予全面支撑和指导；重视员工发展，推动教练计划和员工专业族群培训计划，保持团队创业活力。在翰威特所做的第三方敬业度调查中，宝钢金属持续在宝钢集团处于领先地位，员工敬业度稳定地处于高绩效地带。
3钢铁深加工多元化发展动力的思考
蒂森克虏伯、JFE、安赛乐米塔尔、浦项等国际钢铁巨头都有在钢铁深加工领域的成功实践，专注于线材制品的贝卡尔特和深耕于汽车零部件的凌云股份也在我们身边有优异的深加工经营表现。关于钢铁深加工产业后续发展的动力，以下仅阐述宝钢金属近年来的一些思考，不一而足。
3.1构建符合深加工行业特质的能力要素
组织能力往往收到三个因素的影响，分别是资源（Resource）、流程（Procedure）和价值观（Value）。人力、设备、技术、信息、资金、渠道等资源匹配情况是一个公司评估自身能力以及发展方向的首要着眼点。而是否能够有效建立与业务目标相匹配的流程，是资源投入得以创造价值增值的保障。资源和流程的有效性需要通过企业清晰、统一的价值观来检验，即自觉遵照企业的战略方向和业务模式行动。
钢铁深加工的多元化发展，在每个企业个体身上都会附着有其独特性的RPV。在确定产品定位、市场定位或客户定位之后，每个企业必须清晰地梳理出实施这些定位所需的资源、流程和价值观。对这些因素的盘点往往能够看到企业在哪些方面受到限制，哪些可能成为应对外部问题的阻力，从而更准确、更有针对性地找到应对和解决的办法。
钢铁深加工虽然与钢铁行业处于同一产业链，但毕竟是产业链的不同环节，面临的市场需求、竞争格局、技术要求、人才素质、客户结构都会不同。其相应的市场、生产、研发、营销模式也都会与钢铁业有所不同。因此，我们所熟知和参照的钢铁业的能力要素并不都对我们自身适用。要实现具有特色的发展和成长，必须构建与目标相匹配、符合产业特征的资源、流程和价值观。
3.2产业化发展要聚焦明确的方向
材料驱动是中国钢铁深加工产业发展的初始动力。以钢铁业的战略意识为导向发展深加工，成为了为钢铁获得终端客户、带动销售的砝码。而深加工产业发展至今，早已不单单是钢铁的一部分了。要在产业竞争中获得独立的生存空间，企业必须改变依靠材料的单一属性，转而向客户、向市场寻找动力。
以宝钢的金属制品业务为例，盘点存续的产品，面对的客户可谓应有尽有。建筑、机械、家电、汽车、能源、电梯等等，不同行业对产品品质的要求、交付的要求、服务的要求千差万别。在这样的情况下，能力要素的构建目标性不强，很难形成强有力的组织能力。因此，在新的六年规划中，宝钢金属重点聚焦汽车行业，围绕汽车用高强度型材、汽车用高强度紧固件、汽车用高强度弹簧以及轮胎用新结构帘线等领域开展产业布局，从轻量化材料解决方案提供商的角度着眼，调整产品结构。
聚焦业务使我们更专注地分析所处的领域、潜心研究目标客户的要求，对行业规律的掌握和行业资源的配置更有针对性。在面对机会和与机会相应而生的不确定性时，人们往往不愿取舍，希望能够通过自己熟悉的业务或者方式获取最基本的保障，以便更稳妥地开始新业务。但事实上，愿望太多反而落空。庞杂的目标反而会束缚手脚，使得企业的制造、营销和管理不得不应对林林总总的要求，而如果频繁发生变化，最终既没能保住旧的，也会失去新的。
3.3注重培育与目标业务相匹配的能力
能力首先是通过人才来获得的。让熟知行业规律的人来管理相应行业的业务是一条捷径，也会使经营目标的实现更具可靠性。宝钢气体在短短五年的时间内得以成长为宝钢集团战略五大战略新兴业务之一，就是得益于一支高水准专业化团队的引进。
同时，企业还必须强化具有先发优势的专有技能。以我们熟知的贝卡尔特为例，其技术目标是成为钢丝变形和表面涂镀的行业领先者。贝卡尔特为此每年投资数亿元用于其亚洲研发中心的研发投入。贝卡尔特的研发一方面着眼于新产品、新结构、高性能产品的开发，另一方面不断尝试使用低档次原材料生产精品钢丝。贝卡尔特迭代开展新产品的研发，使得其总能在一项产品技术普及之时高起点地推出自己的新产品，并具有强大的质量说服力。这就是贝卡尔特在当前供大于求的钢帘线市场仍能稳持30%市场份额的重要原因，高达60%的新结构产品占比，足以使其成为线材制品企业技术追随的目标。
再看看业内优秀的型材部件和零件供应商，要具备持续的竞争力，都必须构建与整车厂相匹配的解决方案提供能力。除了按照客户要求进行产线的自主设计、集成和提供产品以外，还要能够与整车厂联合开展先期介入（EVI）。汽车用精密型材，必须在车型开发阶段即与整车厂共同进行选材、开发、试样、测试，需要具备强大的技术开发能力，而不仅是产品制造能力，因此所获得的客户粘合力才是企业发展的基石。
又如我们熟知的日资和韩资制品企业，多采用客户追随策略，即跟随其国内生产基地的日资和韩资客户进行境内外布点，以贴身建厂的方式稳固供应链条，最大限度地确保客户忠诚度。
这些核心能力建设都将成为企业竞争的重要门槛，形成人无我有、人有我优的竞争优势。而在此之后，用来保障企业持续盈利的就是战略执行能力了。战略执行能力包括对聚焦业务的坚持、对既定任务的检查推动、不断整合所需资源、有针对性的风险防范以及企业内的文化感召等等。
3.4成长方式的多元化和机制创新的胆识
说到行业态势，我们总是会抱怨无序竞争和严重过剩的产能扩张。但说到发展方式，我们又往往会坚定地选择投资新建。这无疑是对已经恶化的供需格局给予重复的打击。我们可以更开放地面对成长方式的选择，特别是介入对自身传统业务而言相对陌生领域的时候，合资、并购都是帮助我们近距离学习、缩短认知形成周期的有益选择。在以目标市场为导向的产业化发展进程中，如果有机会与战略客户结成资产纽带关系也将是很好的机遇。
钢材深加工企业要在当前水深火热的竞争中获得与众不同的动力，还需要全方位的机制创新探索。前述我们谈到了市场化的人才选聘、薪酬激励，客户关系和成长方式的创新突破等等，宝钢金属目前也在摸索在企业股权结构方面为经营层注入持续的动力。十八届三中全会以来，宝钢金属在集团的统一部署下，探索各个层面的股权多元化，尝试推动经营层持股，在所有制结构方面寻求突破。
对于宝钢金属而言，近年来深加工业务发展较快也与集团公司在决策机制上的突破密切相关。宝钢集团重视业务的总体发展思路审视，强化各业务商业计划的可行性研究。在商业计划获得认可的前提下，集团对具体项目的审批加大授权的力度，让更为了解产业形态和产业资源的业务自主决策，并对决策结果负责。简化的决策链条强化了响应速度，提升了效率，更增强了经营者的使命感。
对产业的研习总在深入，对发展的思考没有停歇。没有完全可以复制的成功之路，唯有对所处行业发展规律进行深入洞察，在用足自身优势的同时不断用创新的思维去找准定位、并持续提升自身能力，坚持不懈地走下去，方才能够有立足之地、不败之力。
图1 宝钢金属精密冷弯型钢
图2 宝钢金属切割钢丝
