鞍山钢铁集团公司（以下简称：鞍山钢铁）是鞍钢集团的区域子公司，其人力资源优化是以实现鞍钢集团战略目标为导向，以“二八理论”、“长尾理论”和马斯洛需求理论为方法论，结合鞍山钢铁生产经营特点和人力资源现状，创建“立体ABC配置模型”，探索实践人力资源优化配置新模式。通过设计识别因素、工作流程，将单位、岗位、员工划分为abc三种类型，针对不同类型单位和岗位形成差异化的员工配置模式，建立差异化薪酬增长机制，畅通员工有序流动通道，引导内部优质人力资源向关键、核心模块归集，持续提升企业资源价值。通过宣传引导，使员工牢固树立“岗位是资源，上岗靠竞争，收入靠贡献”的理念，重建员工岗位契约意识和经营岗位意识；通过梳理重要环节和关键控制点，规范操作流程。真正实现员工有竞岗升级的意愿、路径和保障，不断激发员工的潜力和自我提升的内生动力，最终达到控制人力资源总量、调整人力资源结构、激发人力资源活力，做强做优主营业务，提升创新能力，提高企业效益的目标。

1 鞍山钢铁人力资源优化的实施背景

1.1 实施人力资源优化是贯彻落实中央精神，全面深化“三项制度”改革的需要

人力资源是企业的第一资源，人力资源开发和管理方面的竞争，直接决定着企业在市场中的竞争力。经济全球化带来的是卓越的对标标准，要求企业必须按照市场化原则进行人力资源配置。党的十八届三中全会对国有企业改革提出了新的使命和要求，强调“让市场在资源配置中发挥决定作用”、“要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。鞍山钢铁是老牌国有企业，职工总量偏大、结构不优、活力不强等问题表现尤为突出和明显，严重影响企业经营机制的转换和市场竞争能力的提升，建立与社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源优化的新机制，真正实现人力资源向人力资本的转变，是提升鞍山钢铁核心竞争力的焦点所在。

1.2 实施人力资源优化是应对钢铁行业“新常态”，提升企业综合竞争力的需要

近年来，由“微利”经营状态转变为“零利”经营，已成为钢铁行业的“新常态”。纵观国内钢铁行业，越来越多的企业进行了人力资源优化，通过《中国钢铁工业企业人事劳资统计年报》可以看出，2008年以来，宝钢、济钢、包钢、沙钢等企业人力资源竞争力明显提升，实物劳动生产率稳步提高。而鞍山钢铁的实物劳动生产率、吨钢人工成本、人均利润、人均工资等指标排名均靠后。面对激烈的市场竞争，鞍山钢铁只有不断加大人力资源优化力度，彻底实现从思想观念的激活，到管理工具的创新，才能缩小与同行业先进企业的差距，在新常态中寻求新突破。

1.3 实施人力资源优化是实现鞍钢集团战略目标，激发企业内生动力的需要

鞍钢集团首次党代会把“推进三项制度改革”列为实现“建设最具有国际竞争力的跨国钢铁集团，成为中国钢铁行业排头兵”奋斗目标的重点工作之一，并明确提出2015年和2020年劳动生产率目标。为实现鞍钢集团确定的劳动生产率提升目标，2013年鞍山钢铁制定《人力资源深化改革规划纲要》，确定了2015年和2020年人力资源优化的目标：2015年，钢铁主业劳动生产率达到892吨/（人·年），在岗员工年人均收入比2010年增长50%以上；2020年，钢铁主业劳动生产率达到1300吨/（人·年），在岗员工年人均收入比2010年翻一番。为此，鞍山钢铁必须在有效控制人力资源总量、调整人力资源结构、激发人力资源活力、做强做优主营业务等方面下功夫。

综上所述，全面实施人力资源优化，已经成为鞍山钢铁有效应对严峻形势、全面提升企业核心竞争力、确保实现战略目标的必然选择。

2 鞍山钢铁人力资源优化的实施做法

2.1 明确人力资源优化工作思路

1）研究分析人力资源现状

2013年，鞍山钢铁以“鞍钢集团全系统创新对标活动”为契机，将劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员等作为人力资源对标指标，结合实际，收集对标企业同口径数据，加大专业对标工作力度。在对前三年人力资源现状进行认真盘点和分析基础上，梳理岗位、编制定员和劳务项目，充分掌握指标变化情况，对比查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，并在对标分析的基础上，结合鞍山钢铁实际，合理确定人力资源优化目标，形成人力资源对标分析报告。通过对标得出结论：鞍山钢铁员工总量过多、结构性缺员严重，员工工作积极性不高，劳动生产率、吨钢人工成本、人均工资等人力资源指标有待改善。

2）确定人力资源优化原则

一是严控总量；二是优化结构；三是激发活力；四是提高效率。

3）设计人力资源优化模型

按照帕累托的“二八理论”，企业80%的价值来自20%的单位或岗位，企业需要对内部单位或岗位进行划分，明确对生产经营和利润创造产生直接影响的重要单位或岗位，并将优秀员工配置到这些重要单位或重要岗位上，让其发挥最大效用；按照“长尾理论”，长尾部分即企业剩余的80%单位或岗位，将积累创造出足够大的价值，因此企业需要对剩余单位或岗位再次进行重要性划分，找到其他影响生产经营和利润创造的部分，进行资源的合理配置；按照马斯洛需求理论，企业员工最高层次的需要是自我实现需要，而最直接的方式，就是到好的岗位工作、拥有较高水平的工资，因此企业需要打造多层级转岗平台，创造员工晋升条件，畅通职业发展新通道。鞍山钢铁以“二八理论”、“长尾理论”和马斯洛需求理论为基础，结合自身实际，创新人力资源优化配置方式，设计了“立体ABC优化配置模型”。

2.2 构建“立体ABC配置模型”

1）模型结构

以单位类型为x轴、岗位类型为y轴、企业资源价值（员工类型）为z轴，三个坐标轴均按照abc三种类型进行分类，构建“立体ABC配置模型”，组合相关模块（见图）。其中，岗位配置模块九个，即Aa、Ab、Ac、Ba、Bb、Bc、Ca、Cb、Cc模块。

一是划分单位类型。鞍山钢铁成立评估委员会，以企业战略为基础，根据是否处于生产经营主线、价值创造链条所处位置、外部替代难易程度、是否直接创造利润等要素开展单位评估，将所属基层单位划分为“A（核心单位）”、“B（协作单位）”、“C（服务单位）”三类。A类单位是主营的核心单位，按照企业战略要求不断做强做优；B类单位是过渡单位；C类单位是计划退出单位，通过业务划转或社会化委托经营，实现经营方式转变或整体移交地方管理。

二是划分岗位类型。鞍山钢铁与基层单位成立岗位评估委员会，根据影响、沟通、创新、知识等要素开展岗位评估，将岗位划分为“a（重要岗位）”、“b（辅助岗位）”、“c（一般岗位）”三类。a类岗位是本单位的重要岗位，根据单位发展要求，不断做优做精；b类岗位是过渡岗位，在一段时期内存续，岗位规模只减不增；c类岗位是退出岗位，岗位规模不断收缩，通过功能外包，实现整体清空。

三是划分企业资源价值等级。企业资源价值通过薪酬水平、竞岗路径及员工类型体现。员工类型根据员工职业态度、专业技能、绩效结果等相关要素以及竞争所上岗位类型开展评估。

2）模块配置规则

Aa模块：配置劳动合同制员工，缺员通过按一定比例引进毕业生和挖潜调剂补充；Ba、Ca模块：配置劳动合同制员工，缺员通过挖潜调剂补充；Ab、Bb、Cb模块：暂时配置劳动合同制员工，缺员通过挖潜调剂补充，未来全部退出，业务实行功能外包；Ac、Bc、Cc模块：劳动合同制员工退出单元，实行功能外包，现岗位人员逐步转岗到其它模块。

3）模型运行

按照模块配置规则，以顶点归集为方向，以薪酬导向为动力，以竞岗升级为手段，以业务整合为支撑，以功能外包为补充，引导员工向关键、核心模块定向、有序流动，实现人力资源的优化。

①以顶点归集为方向

以持续优化人力资源结

构，做强做优主营业务，提升价值创造能力为方向，引导各模块优质人力资源向Aa关键、核心模块定向、有序归集。

②以薪酬导向为动力

充分发挥薪酬分配在人员流动和人才激励的基础和导向作用，激发员工在岗位登高和人才晋升方面的内在积极性，确保模型有效运行。

③以竞岗升级为手段

一是岗位登高。通过设定标准、公布岗位及职级、个人申请、竞争上岗流程，鼓励员工参与竞岗升级。各模块员工只要符合条件均可参与高收入岗位竞争，实现岗位登高，激发队伍活力。员工也可通过竞争调整，逆向流动到与资质、能力相适合的岗位。

二是流动保障。通过潜在职业发展路径设计、岗位拓展、技能提升等多种方式为员工提高专业能力提供环境、创造条件，帮助员工快速满足拟流动岗位相关资质和能力要求，实现竞岗升级、成长成才；分层级建立人力资源服务中心，对主动申请调岗人员、竞岗落聘人员以及因机构撤并、业务整合、功能外包、委托经营的转岗人员进行集中管理和培训，拓宽人员的安置渠道。

④以业务整合为支撑

对单位内产生的b、c类岗位缺员，一是通过调整现有岗位人员职责范围，优化劳动组织方式等手段优化岗位定员，进行业务整合；二是将c类岗位人员补充到b类缺员岗位，解决b类岗位人员的点缺失；三是通过梳理业务界面，将c类岗位的点缺失整合为阵缺失。

⑤以功能外包为补充

根据鞍山钢铁战略和有所为、有所不为原则，结合业务整合状况、相关方成熟度等因素，确定实行功能外包的业务范围和区域。对C类单位转变经营方式，实行社会化委托经营；对A、B类单位中全部c类岗位划块外包，b类岗位逐步实施功能外包，a类岗位如具备区域功能外包条件也可进行外包。

2.3运用“立体ABC配置模型”实施优化

鞍山钢铁运用“立体ABC配置模型”实施人力资源优化，指导基层单位开展人力资源优化工作。成立由基层单位主要领导负责、相关部门负责人参加的人力资源优化工作责任机构，将劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员等作为人

力资源对标指标，加大专业对标工作力度，对比查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，形成人力资源对标分析报告，并结合自身实际，合理确定本单位优化目标，制定优化方案。基层单位在人力资源优化方案履行民主程序后，就方案内容向全体职工进行广泛宣传，让员工及时、全面地了解改革信息。基层单位按照精干、高效原则，合理设计组织机构调整方案，并结合设备情况及工艺特点合理设置、整合岗位及定员；结合鞍山钢铁岗位类型划分基本原则，制定本单位岗位类型划分的具体办法，并将本单位所有岗位划分为a、b、c三类。基层单位在认真修改完善岗位说明书的基础上，按照本单位的竞岗升级管理办法，组织全体员工参与竞岗升级，并同步启动本单位人力资源服务中心为竞岗落聘人员或者有跨岗位竞聘意愿的员工提供转岗培训和再次竞争上岗的平台。员工竞争上岗工作结束后，基层单位按岗位类型实施差异化薪酬分配，a、b、c三类岗位薪酬增长比例为：a类岗位＞b类岗位＞c类岗位。

2.4引导员工参与优化工作

一是帮助员工认识实施人力资源优化的必要性。帮助员工了解鞍山钢铁面临的严峻形势，深刻理解人力资源优化的必要性，真正认识到只有支持、参与人力资源优化，才能与企业共同走出困境，才能提高收入、赢得个人发展。

二是帮助员工了解岗位类型如何划分及薪酬调整方向。基层单位要通过宣贯、培训等方式让员工知晓本单位岗位将被划分为a、b、c三类，并实施差异化的薪酬增长，增长比例为：a类岗位>b类岗位>c类岗位。基层单位要帮助员工了解自己所在岗位属于哪种类型，明白这种类型的岗位在本单位中的位置、作用和发展方向。

三是帮助员工了解竞岗规则并积极参与竞岗升级。基层单位要让员工知晓，人力资源优化工作启动后将进行全员竞聘，符合条件的员工均可参与较高薪酬岗位竞争，实现岗位登高；不符合条件的员工将通过岗位竞争调整到与资质、能力相适合的岗位。

四是帮助员工明确岗位是鞍山钢铁的资源。基层单位要帮助员工认识到，岗位不属于任何个人，岗位是企业资源。对员工而言，岗位是载体，员工通过岗位利用企业资源获得薪酬回报。员工要抛弃“铁饭碗”的概念，接受市场的契约化理念，重建岗位契约意识。

2.5人力资源优化过程评估

一是评估人力资源优化时间进度。鞍山钢铁对基层单位接到改革方案批复意见后，履行相关民主程序、完善岗位说明书（岗位契约）、发动改革宣贯、组织全员竞岗、调整SAPHR系统信息、实施差异化薪酬分配等工作的时间进度和关键动作完成时点进行评估。

二是评估全员竞岗情况。基层单位有序组织岗位竞聘，尤其对a类岗位必须通过公开竞聘方式配置员工。对竞岗过程中涉及员工岗位变动的，要按照《鞍山钢铁集团公司员工岗位变动管理办法（试行）》和《关于做好2015年员工岗位变动管理工作的通知》相关规定组织实施。鞍山钢铁对基层单位a类岗位公开竞聘及员工岗位变动情况进行评估。

三是评估差异化薪酬分配情况。鞍山钢铁指导基层单位结合自身情况，设计并实施本单位薪酬分配方案。鞍山钢铁通过SAP-HR系统对基层单位差异化薪酬分配情况进行评估。

四是评估劳动生产率指标完成情况。基层单位按照鞍山钢铁设计的劳动生产率门槛值、目标值和最高值，在保证生产经营顺行的前提下，以效率指标最大化为目标，做好人力资源优化工作。鞍山钢铁对基层单位劳动生产率指标完成情况进行评估。

鞍山钢铁对各基层单位人力资源优化工作的评估结果进行定期通报，并将评估结果作为重要考核指标纳入基层单位领导人员任期考核。

2.6“立体ABC配置模型”运用的重要环节

鞍山钢铁总结提炼了运用“立体ABC配置模型”实施人力资源优化的七个重要环节。

1）营造人力资源优化氛围

帮助员工了解人力资源优化背景，使员工认识到企业命运与个人收入和职业发展息息相关的道理，明晰优化的必要性。基层单位需就方案内容向全体员工进行广泛宣传，让员工及时、全面的了解改革信息，坚定改革信心，凝聚改革共识，营造改革氛围。

2）优化岗位及定员、划分岗位类型

一是严格控制岗位定员设置数量。针对未来几年新建项目较多的情况，鞍山钢铁明确要求：对标行业先进指标，针对新建项目设计最优的定员和劳动生产率目标；新建项目所需人员全部内部挖潜解决；能通过提高设备自动化水平解决的缺员问题，绝不通过投入人力资源解决。

二是合理划分a类岗位。在设计a类岗位数量指标时，要紧紧围绕本单位未来发展战略，牵引技术改造、生产组织优化等工作，并随着生产工艺改进、设备改造及生产组织方式变化等，进行动态调整。

3）制定薪酬分配调整办法

一是设定薪酬调整目标，明确增加员工收入的手段。基层单位根据自身总体优化目标设定各年、各类岗位人员的薪酬调整目标，明确薪酬导向。因各基层单位发展定位和生产经营方式不同，在设定薪酬调整目标时，应综合多方面因素考虑：要结合本单位近几年的发展实际，关注近几年薪酬变化趋势，评估本单位创效及成本承担能力。同时，要明确增加员工收入的三个手段：鞍山钢铁完成总体既定目标、基层单位按照绩效考评办法完成本单位既定目标、使用内部减员未核减的工资总额。

二是合理设计薪酬导向,制定有效激励措施。关注生产服务主体岗位和辅助岗位、生产服务白班岗位和倒班岗位的收入差距。在完成鞍山钢铁考核的生产经营指标前提下，对通过创效获得的薪酬增量按不同的岗位类型、不同的绩效奖系数对a、b、c类岗位进行差异化分配，通过逐年、逐步动态调整a、b、c各类岗位之间分配关系和薪酬水平，引导员工向较高薪酬的岗位流动。同时，为实现薪酬调整目标，制定具体的激励措施，体现岗位绩效管理，增强绩效考核制度的适用性、针对性和有效性，做到岗位绩效考评全覆盖，为岗位晋升、薪酬分配及人员培训提供科学依据。

4）制定员工竞岗升级办法

一是明确竞岗升级实用价值。竞岗升级是通过建立岗位契约、签订岗位契约、履行岗位契约、实现契约意识重建的过程，包含设定标准、公布岗位及职级、个人申请、竞争上岗等环节。优秀员工可以通过竞争逐步向a类岗位归集，不适应岗位的员工可以进入到与资质和能力相匹配的岗位。

二是编制岗位说明书。岗位说明书是最基本的岗位契约，编制岗位说明书后，要与岗位人员反复研究、讨论，让准备竞岗的员工了解岗位任职条件、岗位职责和薪酬标准。

三是鼓励员工积极参与竞岗升级。给员工提供提升自我的条件和环境，利用鞍钢集团、鞍山钢铁、基层单位三级人力资源服务中心，为竞岗落聘人员或者有跨岗位竞聘意愿的员工提供转岗培训和再次竞争上岗的平台，帮助员工快速满足拟流动岗位相关资质和能力要求，为员工提升能力创造条件。

5）制定业务整合及功能外包方案

一是制定及实施业务整合方案。通过充分调研，对拟整合业务的关联性、可行性、效率及效益性进行深入分析，形成人员点缺失整合为阵缺失方案。业务整合后，要按照新的岗位编制、修改、完善岗位说明书，尤其要变更岗位职责及任职资格等方面的内容。

二是明确功能外包条件。确定拟实行功能包保的业务范围和区域，思考区域性包保，避免混岗性包保；明确“劳动效率充分释放和内部没有富余人员可供挖潜”是业务外包的前提条件；测算全口径人工成本；多维度分析相关方成熟度，谨慎选择相关方；必须符合国家及鞍山钢铁的相关规定。

6）设计顶点归集计划

在划分岗位类型的基础上，将自然减员、居家编外、派驻功能包保方、进入上级人力资源服务中心等作为岗位归集方式，逐年分析各类岗位人员增减数量，预测2013年至2020年各年归集人数。基层单位需结合现有岗位情况和岗位归集目标，即a类岗位目标人数，设计各年人员归集方式和数量，并随生产经营发展情况动态调整，确保2020年实现岗位归集。

7）人力资源优化过程评估

为确保优化过程可控，提高优化工作的效率性和效益性，需及时对优化过程进行评估，一是评估人力资源优化时间进度；二是评估全员竞岗情况；三是评估差异化薪酬分配情况；四是评估劳动生产率指标完成情况。此外，需对优化工作的评估结果进行定期通报，并根据评估结果实施考核。

3 鞍山钢铁人力资源优化的实施效果

3.1 构建“立体ABC配置模型”，创新人力资源优化配置模式

通过创新人力资源优化，鞍山钢铁构建了“立体ABC配置模型”，统一了所属单位人力资源优化工作原理和操作流程，明确了人力资源优化工作的工具箱和路线图，推动了三项制度改革的深入开展，有效控制了人力资源总量、调整了人力资源结构、激发了人力资源活动，为人力资源管理的转型升级和鞍山钢铁的跨越发展提供有力保障。2013-2014年，鞍山钢铁通过实施人力资源优化，使在岗员工总量减少2200人。

3.2优化人员结构，员工与岗位的匹配度显著提高

通过实施人力资源优化，鞍山钢铁畅通了员工发展通道，使优秀员工通过岗位竞争晋升到关键核心岗位，员工队伍结构逐步优化，员工与岗位匹配度逐步提高，实现了人力资源的优化配置。人力资源实现良性流动，员工能上能下、能进能出机制基本形成。2014年仅四家试点单位，就有179名原b、c类岗位员工竞聘到了a类岗位，96名原a类岗位员工落聘，被安置到b、c类岗位。同时，鞍山钢铁不断加大员工学习、培训、晋升力度，员工队伍综合素质得到提高，人员结构得到进一步优化。2013-2014年累计12122人参加职业技能鉴定，7161人取得职业资格证书；2014年末高技能人才达到16797人，占生产服务岗位员工总数的39 %，其中高级技师813人、技师2951人、高级工13033人，高于行业34.6%的平均水平。

3.3 激发队伍活力，员工经营岗位的理念不断深化

通过实施人力资源优化，鞍山钢铁让员工看到了增加收入、晋升岗位的希望，促进了员工主动学习知识、钻研技术的积极性，员工队伍活力得到有效激发，创新创效成果显著，充分挖掘了企业内部潜能。鞍钢股份冷轧厂李超主导完成的冷轧机乳液分区自动吹扫装置的研发和应用项目荣获2013年度国家科学技术进步二等奖。2012年以来，鞍山钢铁建立国家级技能大师工作站一个，省级技能大师工作站四个。2014年，鞍山钢铁25项先进操作法被鞍钢集团命名为2013-2014年度先进操作法。鞍山钢铁三个QC小组被中国质量协会等四家单位联合授予全国优秀质量管理小组、七个QC小组被冶金质量协会授予冶金行业优秀质量管理小组、25个QC小组被辽宁省质量协会授予辽宁省优秀质量管理小组。

3.4 提升创新创效能力，助推企业实现扭亏增效和转型升级

通过实施人力资源优化，鞍山钢铁不断激发员工潜能，提高劳动效率和创新能力，增强企业核心竞争力。2013-2014年，实物劳动生产率由412吨/（人·年）稳步提升至441吨/（人·年），实现创效2.25亿元，为扭亏增效做出贡献。两年中，鞍山钢铁获得冶金科技进步奖等各类科技成果奖项58项；获得国家授权专利1356件，其中发明授权专利367件，一项发明专利获第十五届中国专利优秀奖，两项发明专利获第十六届中国专利优秀奖；在纽伦堡国际发明展览会上，一项发明专利获得IFIA新时代绿色环保奖，一项发明专利获得金奖，三项发明专利获得银奖；在第八届国际发明展览中，两项发明专利获得“卓越创新奖”，13项发明专利获得金奖，17项发明专利获得银奖，14项发明专利获得铜奖。战略产品、独有领先产品、新产品在所有产品中的占比同比2013年分别增长33.54%、14.08%、87.33%。