在当前全球经济深度调整，国内经济增速放缓的背景下，受钢铁产能严重过剩、同质化竞争加速、需求疲软、环境制约等因素影响，行业深陷寒冬。在此背景下，重组后的宁波钢铁公司（简称宁钢或公司）确立了“低成本、高效率”基本经营策略，全面推进各项工作展开。通过实施两个百日整合、理顺资产填平补齐、创新管理方式和融资方式、深挖潜力对标降本、推进产品经营能力提升等一系列卓有成效的措施，使困境中的宁钢在短时间实现了从单线到双线再到400万吨规模的形成，克服了上下游市场的挤压，突破了生产经营过程中的各项瓶颈，实现了快速扭亏为盈和综合竞争力的提升。 1 宁钢低成本、高效率经营策略产生的背景 宁波钢铁前身宁波建龙钢铁有限公司在成立之初提出的建设“最短流程、最节省投资、最合理布局的现代化钢铁联合企业”（简称“三最”）理念，为宁钢实施“低成本、高效率”战略打下了基础。为与“三最”配套，公司超前建成了一套与宁钢生产流程匹配和集成的信息化系统（ERP），使整个生产过程和经营管理实现数字化和无纸化，公司虽历经停工和二次重组，但该系统一直延用至今，并经过不断完善与优化，已经与公司生产经营高度匹配。 宁钢得天独厚的地理位置和区域优势是其实施低成本、高效率的基础。公司毗邻世界十大深水良港之一的北仑港，地处中国经济最为发达地区之一的长三角，紧邻中国经济中心上海，营销布局辐射长三角和珠三角，市场腹地广阔、活跃度高，民营经济非常发达。其次，宁钢成立之初坚持“内学宝钢、外学中钢”的管理理念，使重组后的宁钢不管在生产经营、企业文化还是人员等方面都能快速融入到宝钢管理体系中。宝钢集团重组宁钢后，根据当时的市场环境和行业形势，结合宁钢的历史、装备、工艺布局和地理位置，提出了宁钢要努力成长为最具成本竞争优势的钢铁企业，成为国内兼并重组示范基地的目标。 宁钢是一家经营结构比较简单的企业，一家全资子公司即宁波宁钢国际贸易有限公司主要作用于宁钢的贸易和融资，两家新设立的联营子公司，均为宁钢后续固废再加工利用企业。其次，由于公司产品结构单一，产品是替代性很强的普通钢材品种，一旦市场需求下滑，企业只能被迫接受降价。在全行业进入“微利”时代，企业能够生存的唯一办法就是：降低成本，变粗放型经营为集约化经营。 2 宁钢低成本、高效率经营策略的基本内涵、主要举措和实施途径 宁钢经过重组六年来的持续探索和实践，不断丰富和深化，创造了令行业瞩目的“宁钢速度”，形成了“简单 速度 透明”的特色。用户付款之后11天保证交货，所有采购流程与市场变化同步动态匹配。 宁钢围绕“组织架构、流程、人”等管理要素搭建风险受控的运营管理体系，实现体系高效运转；紧盯资产运营效率提升，系统把握规模、降低制造成本，实现结构匹配下的合理库存；通过创新融资方式，实现财务费用有效降低；借助信息化平台加强流程管控，实现简洁、高效、透明；组建产供、产销虚拟团队，有效联动两头市场；根据可量化、可实现、可衡量、有挑战和体现协同的原则，配套建立科学的评价体系；倡导人人都是经营者的管理理念等一系列主要举措和实施途径，使宁钢提高了驾驭复杂环境的能力。 2.1 利用先天条件，充分发挥得天独厚的优势，巩固客观存在的低成本 地处沿海，积极利用港口优势创效益。毗邻世界十大深水良港之一的北仑港，北仑港是中国最大的矿港和大型石化港口，而北仑港铁矿石中转堆场坐落在厂界西侧，从国外进口的大宗原燃料可直卸直取直接进入生产。基于此优势，宁钢积极与地方港务局建立良好合作关系，量体裁衣实施一次料场建设。一次料场可将大宗原燃料直卸直取直接进入生产，避免二次倒运，既节省成本又美化厂区环境。一次料场自2011年投用以来，铁矿石90%和国内煤100%实现直卸直取，大大节省了物料倒运费和堆存费。 小招数规避大风险，将港口优势转变为产业优势。大宗原燃料串换和借矿手段原先是为了避免大宗原燃料在市场出现剧烈波动时规避市场风险而采取的小招数。但通过这两年以稳健采购为基础，利用串换、借矿手段，积累实施低库存管理的经验，并在集团内产生广泛的协同效应。2013年通过串换，宝钢不锈实现长协铁矿石100%进江，完全规避三程船运输，替宝钢不锈实现经济效益约2251万元，2013年减载其他钢厂铁矿92.58万吨，降低物流成本1851.6万元；通过与宝钢股份原料采购中心串货一次，创造约60万元经济效益。 发挥距离客户较近的区域优势，进一步巩固宁钢产品在浙江区域市场的影响力。基于浙江省需求量大于地方产能这一优势，利用沿江、沿海、省内公路易到达地区的区域布局战略，锁定目标市场与竞争对手，完善销售网络，合理引导产品资源流向，加大周边地区产品销售量，缩短渠道的长度，加快物流速度，进一步巩固了公司在浙江地区的优势地位。省内资源投放比例从2011年的60%逐步提高至2013年的80%，为宁钢坚持“快速、透明、简单”原则，基于省内市场价格的定价模式提供了较强支持。 2.2 通过创新降低成本，获取成本优势 宁钢抓住几个关键项目通过以点带面方式逐步实现低成本、高效率全方位的贯穿。这几个关键项目主要体现在对资产的管理，体现在体系化运营能力的提升，体现在研判市场，体现在应变市场能力提升等方面，并通过对低成本、高效率实践方法的不断创新实现低成本、高效率的完美联姻。 1） 强力提升资产管理能力 宁钢资产管理主要是指对资产运营效率的管理，包括固定资产运营效率和营运资金管理。 宁钢在充分重视制造体系能力提升的同时，也专注于固定资产效率发挥的跟踪，特别对解决生产瓶颈、提升竞争力和环保改善的项目进行了填平补齐和技改推进。此外，公司也对这几年留存的低效、无效资产进行了系统梳理，多渠道盘活回笼资金，将损失控制到最低。 公司重组后，针对宁钢产线投用后大量影响产能发挥的限制性环节和关键问题，针对制约公司环保改善、环境治理的问题，针对在建基本建设项目论证不充分、一二期工程结算工作尚未开展、固定资产投资管理体系制度几乎空白的情况，公司迅速做出决策，以大力推进提升400万吨竞争力为基准，以“低成本、高效率”的经营策略为指导，按照流程简化、效率优先的原则，三年期间快速组织实施668个技改项目。 低成本、高效率的贯彻有时也是通过点点滴滴累积夯实了公司的基础管理。在公司资产盘点的过程中，也整理出一部分低效、无效的资产，主要涉及已完成报批手续，但尚未完成资产处置的固定资产；一二期工程、技改项目造成目前尚未完成报批、处置的资产；呆滞备品备件等。 加快处置无效资产。公司通过定期组织固定资产盘点，确认资产使用状态和安全完整性，并结合国有资产管理要求，对低效、无效资产作专项梳理，通过经营出租、拍卖和资产回收的方式，及时盘活处理闲置和无效资产。截至2013年底，梳理出低效、无效固定资产434项，涉及资产净值约5400万元。 “低成本、高效率”的营运资金管理。营运资金是指一个企业投放在流动资产上的资金，核心内容就是资金运用和资金筹措的管理。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。 宁钢由于历史原因，资产负债率高达98%，远远高于行业平均水平。为保证公司生产经营现金流不受影响，在对资金日常管理中始终紧盯资金的流转速度和使用成本，牢牢紧抓“营运资金”效率的提升，不断创新融资方式，形成了宁钢特色的“产供销融”模式。通过努力，宁钢重组几年来的现金流量都保持正流入，流动资产周转率为4.25%。 积极研判货币形势，针对不同时期不同货币政策动态调整融资渠道，创新融资方式，保持低成本融资。大力拓展供应链融资，通过“产供销融”充分结合，解决融资难题。融资方式主要有：境外平台融资、进口增值税“银关通”业务操作、信用证受益权转让、人民币进口代付、刷卡支付等贸易方式融资以及保理、出口订单方式融资等。 实际操作中通过与产供团队密切配合，形成宁钢特色的“产供销融”模式。由于海外融资利息比国内低2%-3%，在业务洽谈方面，通过增加信用证采购比例，为降低融资成本创造条件。铁矿石采购信用证开证比例从2012年的81.27%上升到2013年95%，切实为降低融资成本作出了贡献。通过境外融资，宁钢可以适当延长融资期限，而不占用国内银行外债额度，享受境外低成本融资，同时受益人民币升值。 构建科学的资金管理平台，确立资金管理原则。根据公司以销定产、全额预收及快速交货的生产组织运行模式，宁钢确立“以收定支，收支两条线”资金管理原则，充分发挥资金集中优势，科学利用资金的时间差、利息差，调剂资金余缺，为公司生产经营提供有力的资金保证。 与上海、宁波两地多家银行建立业务合作，积极改善银企关系，拓宽融资渠道，在宏观面缓解资金支付风险。积极倡导优序融资原则，同为债务短期融资的银行贷款，也采取多家询价，以“成本最低”为首选。建立现金流量KPI 管理与评价体系，对经营活动、投资活动、筹资活动中出现的异常情况重点分析，揭示问题，提供决策依据。加强外汇管理，注重汇率风险研究，防止汇率风险。 加强供应链结算资金管理，加速资金周转。增进客户沟通与互动，根据宏观资金环境和公司当期现金流量情况，动态调整销售回款现款优惠政策，并适时调整贴率，增加现款回笼率。量入为出，综合平衡，重点控制生产经营资金支出, 提高资金使用效率。与用款部门有效联动，每月确定固定现款支出，根据销售回款现款比例，安排剩余可用现款及其他融资；款项支付方面，积极与供应商沟通，尽量采用承兑方式，并按业务性质、缓急程度统筹安排。 建立个性化、可视化资金管理系统，为资金日清日结、资源共享、管理分析提供支撑。从系统层面上，资金计划、报支付款全流程：资金计划管理、报支审批流程管控、权限控制、资金付款结算全流程，提高工作效率；银企直联：实现一键收付款、自动对帐、余额调节表等全新管理功能，实时提供各银行资金信息，为财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持；资金管理档案电子化：应收票据收票、应收票据贴现合同、买方付息合同、借款合同等实现电子化；票据自动采集：通过票据系统拍照功能自动采集票据，财务收票工作效率较复印采集提高350%，扫描采集提高200%，大幅降低手工工作量，并为宁钢推进无纸化归档提供了实践经验，也是建设“数字化”宁钢的具体体现。在业务管控层面上，系统平台强调对资金计划的统筹安排、资金运用控制、成本分析。各部门资金计划建立在对部门工作合理预测的基础上,结合下一步业务开展情况进行申报，因此资金计划一定程度上是公司生产运营的一个晴雨表，如定修、检修、年修、停炉等事项对资金支付的影响也会适时反映出来。 持续深入推进ROCC（资源占用资金成本管理），进一步提升存量控制管理。存量控制管理是提升资产运行效率的一种方法，内涵是对流动资产的冗余度进行诊断、瘦身，减少资金占用。面对原燃料、资材备件、在制品、产成品、回收品、现金等资产，宁钢根据不同资产所处环境推进资产冗余度的廋身，以此产出巨大的经济效益。 2013年，公司更加明确地贯彻ROCC的理念，积极推进结构匹配下的合理库存工作，坚持“稳健采购、按需采购、均衡采购”的低库存运行原则，灵活控制采购总量和节奏，加大资材备件的利旧利库，扩大固废资源回收利用率，实施产销一体化敏捷交货等措施，严格控制库存资产占用。库存资金占用从2011年最高的32亿元，下降到2013年底的19亿元，降幅40%，有效防范了跌价风险。 2）以降低“铁水成本”为牵引，推进企业体系化运作的能力 总成本低于竞争对手，这是作为总成本竞争战略企业的最终目标。众所周知，钢铁企业的成本控制在铁前，质量控制在铁后，如何把握好铁水成本低于竞争对手，最后达到总成本优于竞争对手是宁钢一直致力于奋斗的目标。既然设定了一个正确目标，那下一步就是要选择一个合理的指标和切入点。这个指标既不能过高，又不能太保守。 经过深入调研和对行情的研判，公司2013年确立了以铁水成本进入行业第一方阵为关键的指标，以此为轴点推动全过程成本控制和全产线高效能匹配。需要明确的是，铁水成本降低并不是炼铁厂一个单元，而是一个体系化运作。 产供联动协同方式。宁钢产供团队联动以“铁水降本”为中心，对计划、资源、技术指标、库存四要素进行有效整合。根据目标和四要素制定出年度、月度计划框架，包括产量计划、采购计划、技经指标和配煤配矿方案等。一般月度计划以年度计划为基准，在年度框架内活动，所以对年度计划的合理性和严密性要求很高。 产供联动运行的成果。通过联动，产供团队平稳度过了磨合期，2013年协同紧密性已经非常合拍，还创新性提出并实行了“性价比排序”，为采购部开拓新资源，引进优质低价矿和低价煤提供了更为广阔的空间。 由于产供团队的有效运行，使得年度整个配矿结构比较稳定，间接推动高炉实现了长周期稳定、经济、顺行，高炉的稳定带来全产线的稳定顺行匹配和各板块的联动降本，带来了成本竞争力的不断提升。 3）提高研判市场和应变市场能力，经营能力得到有效提升 打破层级限制。宁钢扁平组织机构是彻底的扁平。重组之初，公司对原本已经相当精减的组织机构再次进行压缩和流程优化，一级职能部门压缩到15个，精减了21%，二级职能处室从72个压缩到59个，精减了18%，同时大幅削减管理流程，剔除不必要审批环节，大大提升了管理效率。以项目化管理为手段组建虚拟团队，例如原料滚动计划小组、产供小组和产销小组，增强跨部门的横向协作，实现部门间信息快速传递。同时，虚拟团队还在各自领域建立起市场跟踪机制，密切紧盯市场的变化，当市场出现跌宕起伏时，立即启动圆桌沟通机制，实现信息的快速共享，并纵向及时反映到决策层。 在具体业务操作中，宁钢的“圆桌”文化执行得很到位，纵向横向沟通畅通，操作层可直接面对决策层，大幅度减少中间环节，但又不缺失制衡。 把握市场节奏,提升集约市场资源的能力。重组这些年，从提高长协资源比例到灵活配置现货市场，从策略采购到稳健采购、按需采购的转变，从主流矿到非主流矿的使用，宁钢走过了一条消化、吸收、创新、持续改善的道路，并逐渐摸索出了一套适合宁钢的成熟操作方法。 生产制造能力的提升。从单线到双线到400万吨产能的发挥，宁钢系统地把握规模扩大、品种规格拓展、技术创新三者之间的关系，坚持持续改善、持续改进，不断提高产品质量，实现了企业生产组织的快速提升，实现了产品工序成本的逐步下降。 产品经营能力的提升。重组五年来，宁钢坚持立足浙江市场，辐射江沪和华南，不断完善销售渠道，把握市场节奏，细化定价策略，实现了销售价格超沙钢赶梅钢的目标。 2.3 简单有效的评价激励机制起到“推波助澜”的作用 宁波钢铁一直在探索适合自身的、操作简单的、能被广大员工认可的“市场化”薪酬激励方式，通过这几年不断的摸索，在“公开、公正、透明”的基础上，2013年公司对绩效评价做得这些小改小革，起到了事半功倍的作用。创建“产供销联动评价机制”，发挥薪酬激励指挥棒作用，鼓励“铁前”各单位从以往只关注各自指标，向关注铁水综合成本转变；鼓励“钢后”各单位从只关注各自工序能力的实现向产品整体市场竞争能力提升转变，把各单位以往关注的若干小目标统一为可见的、可完成的大目标，从而真正实现了产供销团队自发、自觉地协同高效，促进公司效益跨越式提升。具体评价方式： 评价方法：“产供”联动。主责单位：以炼铁为经营中心；捆绑单位：采购、焦化、制造（见表1）。“产销”联动。主责单位：销售；捆绑单位：炼钢、热轧、制造（见表2）。表1�� 宁钢产供联动评价办法
